O erro mais comum em go-to-market não está no canal, na campanha ou no timing do lançamento.
Está na crença de que GTM é, essencialmente, um problema de marketing.
Não é.
Na prática, a maioria dos GTMs falha porque trata lançamento como evento, não como sistema.
Em operações enterprise, essa diferença importa mais do que parece. Go-to-market não é simplesmente uma questão de ativar canais, organizar um cronograma ou alinhar discurso comercial.
É uma decisão mais desconfortável e mais estratégica: que mercado vale ganhar primeiro, que tipo de demanda a empresa está tentando capturar, que modelo de crescimento sustenta a oferta e como diferentes áreas vão operar essa escolha.
Quando essa definição não existe, o que sobra costuma parecer movimento, mas não tração.
Há campanha, narrativa, time comercial mobilizado e plano no ar.. só que falta coerência entre mercado, oferta e execução.
Isso é falta, também, de arquitetura.
E esse é o ponto que separa lançamentos que geram atenção daqueles que realmente criam crescimento.
Por isso, quero trazer alguns insights sobre as principais dificuldades do GTM.
Onde o problema começa: a leitura de mercado
O primeiro erro de muitos go-to-markets é assumir que toda entrada no mercado funciona da mesma forma.
Geoffrey Moore é um nome que chama atenção para esse ponto. O consultor americano afirma que existe uma diferença relevante entre entrar em um mercado já estabelecido e tentar ganhar tração em um espaço que ainda precisa ser legitimado.
Se a categoria já é compreendida (market entry), a empresa disputa preferência.
Se a categoria ainda está sendo formada (market creation), ela disputa algo mais básico: compreensão, confiança e justificativa para mudança.
Pense em uma empresa de software para atendimento. Se ela lança uma IA que resume tickets e sugere respostas para a equipe, entra em uma disputa relativamente conhecida: várias soluções já prometem ganho de produtividade no suporte.
Nesse contexto, é o caso de entender o que essa opção se difere das outras.
Mas, se essa mesma empresa lança uma IA capaz de resolver sozinha grande parte dos atendimentos, o problema deixa de ser apenas comparação entre fornecedores.
A empresa passa a depender de algo mais difícil: fazer o mercado confiar que esse novo modelo de operação é viável, seguro e desejável. Aqui, o desafio é a legitimação.
Tratar esses dois contextos como se respondessem ao mesmo playbook é uma das formas mais rápidas de comprometer a estratégia antes mesmo da execução começar.
É preciso ter uma definição mais incômoda e importante: estamos entrando em um mercado que já sabe comprar isso ou estamos tentando ensinar o mercado a entender por que isso merece budget, atenção e mudança de comportamento?
Essa pergunta muda a mensagem, porque mercados maduros respondem melhor a diferenciação, por exemplo.
Muda também o papel de vendas, porque em uma categoria estabelecida o esforço está em deslocar preferência; em uma categoria emergente, está em reduzir risco e construir consenso.
E muda até a régua de resultado, porque capturar demanda pronta é diferente de criar as condições para que a demanda exista.
Na prática, é aqui que muitos GTMs quebram
O mercado costuma punir esse erro rápido.
Em lançamentos e reposicionamentos que acompanho nessa minha jornada, o descompasso mais recorrente não foi campanha fraca, nem falta de ativação.
Foi entrar no mercado com uma lógica de captura em situações que ainda exigiam educação do comprador, construção de consenso e clareza sobre a categoria.
A empresa acredita que está entrando para disputar preferência, mas o mercado ainda está tentando entender por que deveria mudar.
A operação, então, acelera onde não deveria: ativa mídia, sobe discurso, cobra vendas e trata awareness como se awareness resolvesse ambiguidade.
Não resolve.
Quando o comprador ainda não reconhece claramente a categoria, não enxerga critérios seguros de comparação ou ainda precisa construir consenso interno, mais ativação não corrige o GTM.
Esse padrão aparece com frequência em lançamentos e reposicionamentos: por fora, tudo parece certo. Há investimento, campanha, cronograma e time comercial mobilizado.
Por dentro, falta o mais importante: clareza sobre se a empresa está capturando demanda existente ou tentando organizar uma demanda que ainda não se formou.
Talvez seja por isso que os números de lançamento continuem tão duros.
Segundo a Harvard Business Review, entre 65% e 75% dos novos produtos e serviços ficam aquém das metas de receita ou lucro.
Em ambientes B2B complexos, o quadro piora porque a compra depende de alinhamento entre múltiplos decisores — e 74% desses buyer teams já entram em conflito não saudável durante a decisão, segundo a Gartner.
O ponto, então, não é dizer que a campanha falhou. É reconhecer que o GTM saiu com a lógica errada para o jogo que estava tentando jogar.
Se o erro começa na leitura do mercado, a próxima pergunta deixa de ser “como divulgar melhor?” e passa a ser “como tornar essa oferta realmente relevante para quem decide comprar?”.
A proposta de valor orientada a job
Depois de entender em que tipo de mercado a empresa está entrando, a próxima decisão crítica é relevância.
E aqui existe outro erro comum em Go-to-market: construir proposta de valor a partir da lógica do produto, e não da lógica da compra.
Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, ajuda a organizar esse raciocínio com o conceito famoso de “Jobs to Be Done”: o comprador não adquire uma solução apenas pelas suas funcionalidades, mas pelo progresso que ela viabiliza em um contexto específico.
Ele não compra o produto em si. Na verdade, “contrata” o produto para resolver um job.
Em muitos GTMs, a empresa chama de proposta de valor aquilo que ainda é só descrição de produto.
Em enterprise, essa diferença pesa ainda mais.
A proposta de valor precisa funcionar para quem usa, para quem patrocina e para quem aprova.
Ou seja: precisa combinar utilidade prática, justificativa econômica e segurança para a decisão.
No nosso playbook sobre a NRF 2026, há um ponto que conversa bem com isso. Hoje, eficiência, sozinha, já não sustenta crescimento.
O que sustenta é a relevância percebida com clareza suficiente para gerar confiança, desejo e ação.
Quando a oferta não reduz o esforço do comprador para entender porque mudar, o GTM perde força antes mesmo da campanha escalar.
Por isso, a proposta de valor forte é a que traduz com mais precisão o job que realmente merece prioridade.
A escolha do spearhead market
Mesmo quando a empresa acerta o mercado e a proposta de valor, ainda existe um erro clássico de go-to-market: querer provar relevância para todo mundo ao mesmo tempo.
Geoffrey Moore, em Crossing the Chasm, mostra por que isso costuma falhar.
O problema é a transição.
Entre os early adopters, que compram novidade e toleram imperfeição, e a early majority, que compra segurança, prova e aplicabilidade, existe um abismo.
É o “chasm” do título.
Muitas empresas conseguem despertar interesse inicial, mas quebram justamente na hora de transformar esse interesse em adoção escalável.
É por isso que Moore defende a escolha de um beachhead market, ou, em termos mais práticos, um spearhead market.
Em vez de atacar o mercado inteiro, a empresa escolhe deliberadamente um segmento inicial onde a dor é mais clara, o caso de uso é mais urgente e a prova de valor pode ser construída com menos ambiguidade.
Antes de escalar, é preciso vencer um recorte que produza referência.
Essa lógica separa GTM enterprise de GTM genérico.
Na prática, isso significa decidir com precisão qual segmento inicial faz mais sentido, qual ICP tem maior aderência, qual caso de uso merece prioridade e que expansão faz sentido depois que essa primeira vitória gerar credibilidade no restante do mercado.
O erro mais comum aqui é confundir escala com abrangência. Quando a empresa tenta falar com múltiplos segmentos cedo demais, a mensagem perde nitidez, o time comercial perde eficiência e a prova de valor demora mais a se consolidar.
Empresas não atravessam o abismo falando com todo mundo.
Atravessam quando dominam primeiro um recorte específico, transformam essa vitória em prova e só então expandem.
E, só depois disso, transformam essa vitória inicial em alavanca para crescer!
A definição do motion de GTM
Depois de definir mercado, proposta de valor e foco inicial, existe uma decisão que costuma ser subestimada em GTM: como a empresa vai crescer.
Porque product-led, sales-led e ecosystem-led não são apenas formas diferentes de distribuir a mesma oferta. São mecânicas diferentes de aquisição, conversão e expansão.
No product-led GTM, o produto é o principal motor de aquisição, retenção e expansão. Isso faz sentido quando a experiência de uso consegue provar valor cedo, com baixa fricção e pouca mediação comercial.
No sales-led GTM, a venda consultiva tem um papel central. É o modelo mais coerente quando a oferta exige educação, negociação, múltiplos decisores e construção de consenso — algo comum em contextos de enterprise.
Já no ecosystem-led GTM, o crescimento depende do ecossistema de parceiros como alavanca principal para atrair, converter e expandir clientes.
Nesse modelo, confiança, integração e distribuição passam menos pelo time interno sozinho e mais pela capacidade da empresa de crescer via alianças estratégicas.
O erro aparece quando a empresa trata esses motions (mecânicas de crescimento) como se fossem intercambiáveis.
Mais mídia não corrige uma oferta que precisa de venda consultiva.
Mais SDR não resolve um produto que deveria provar valor no uso.
E mais campanha não substitui um ecossistema quando o mercado compra por confiança compartilhada.
Por isso, antes de discutir canal, o GTM precisa responder uma pergunta mais estrutural: qual é a mecânica de crescimento coerente com a forma como esse mercado compra e com a forma como essa oferta gera valor?
E é justamente aí que GTM deixa de falar com uma persona e passa a lidar com um grupo de decisores dentro da conta.
O papel do buying committee
Mais um dos erros comuns em GTM enterprise é tratar a conta como se houvesse um único comprador.
Na prática, a decisão costuma passar por interesses diferentes (e, muitas vezes, conflitantes).
O economic buyer é quem tem autoridade final sobre orçamento e risco da decisão.
O champion é quem tem influência interna e ajuda a fazer o deal avançar dentro da conta. Já o end user é quem valida utilidade, aderência e impacto no uso real.
A lógica de MEDDIC (Metrics, Economic Buyer, Decision Criteria, Decision Process, Identify Pain, e Champion) ajuda justamente a organizar esses papéis e a entender por que uma venda complexa não avança apenas com uma boa mensagem genérica.
Esse ponto importa porque o processo de compra B2B não é linear, como você bem sabe.
Ele acontece por “buying jobs” que combinam exploração de solução, construção de requisitos e seleção de fornecedor, com idas e vindas ao longo da jornada.
A verdade é que uma proposta pode fazer sentido para quem usa e ainda assim travar em quem aprova.
Pode entusiasmar um champion e ainda assim perder força se o comprador econômico não enxergar justificativa suficiente para investir.
Por isso, GTM enterprise não pode falar com “o cliente” no singular.
Precisa construir narrativa, prova e argumentos para múltiplos interesses dentro da mesma conta.
Coerência operacional: o que realmente diferencia um GTM forte?
GTM forte é aquele que sustenta melhor uma lógica de entrada no mercado.
Isso significa transformar estratégia em operação sem perder coerência no caminho.
A mensagem precisa variar por audiência, mas a tese precisa continuar a mesma. Os canais precisam refletir o motion escolhido. Marketing, vendas e produto precisam operar com a mesma leitura de mercado.
E, como já falei antes, o lançamento precisa funcionar menos como evento e mais como teste de alinhamento organizacional.
Mas ainda assim, tudo isso não basta.
Um GTM maduro também depende de governança. Não no sentido burocrático, mas no sentido estratégico.
Me refiro à capacidade de fazer áreas diferentes operarem na mesma direção, lerem os mesmos sinais e ajustarem a rota sem desmontar a tese a cada nova pressão do mercado.
Porque, depois do lançamento, o mercado começa a devolver a resposta real.
Qualidade da demanda, objeções recorrentes, velocidade do pipeline, fricções na adoção e necessidade de ajuste na narrativa são sinais que o mercado devolve.
A governança entra na capacidade de transformar esses sinais em leitura compartilhada, decisão coordenada e ajuste de rota entre marketing, vendas e produto.
É por isso que GTM forte não se diferencia apenas pela execução inicial.
Ele se diferencia pela capacidade de aprender sem improvisar, ajustar sem perder foco e evoluir sem recomeçar a estratégia a cada novo ruído.
No fim das contas, um Go-to-market maduro não é um plano de lançamento.
Ele é a disciplina de transformar leitura de mercado em coordenação organizacional.
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